I hela mitt liv har jag ägnat mig åt ledarskap i olika former. Initialt förstod jag inte att det var det jag gjorde när jag kände ansvar för allt och alla och skulle ha kontroll på allt i alla lägen redan som liten. Successivt har min medvetenhet om mitt ledarskap utvecklats och jag har mycket aktivt påtagit mig den rollen i de flesta sammanhang, såväl yrkesmässigt som socialt, både när det varit efterfrågat och ibland mera självpåtaget. Jag tror mig också kunna inse, och erkänna till och med för mig själv, att jag i de allra flesta fall gjort ett ganska bra jobb.
Vid ett tillfälle i livet kom jag dock till en punkt när jag insåg att jag i ett sammanhang varit en riktigt dålig, faktiskt rent utav urusel, ledare vilket tyvärr då pågått under lång tid och med allvarliga konsekvenser som följd. Jag hade en längre tid haft tre medarbetare omkring mig för vilka jag hade ledaransvaret. Två av dessa tre samverkar jag även med idag i alla olika sammanhang i livet trots det som hände tidigare. Jag har i relationerna med bägge dessa numera det fulla förtroende i rollen som den formelle ledaren även fast jag fram till dess att jag insåg mina brister som ledaren i gruppen fallerade grovt.
Den första kom jag i kontakt med redan när vi bägge var små och vi har alltså följts åt sedan dess. Han har fått smeknamnet ”Presteraren” på grund av sitt aldrig sinande behov av att skapa och att bidra. I grunden är han oerhört konstruktiv och kreativ och har en mycket hög arbetskapacitet och det som alltid drivit honom har varit behovet av bekräftelse. Det successivt växande problemet med Presteraren var dock att han utvecklade en egenhet som innebar att han aldrig blev nöjd, den bekräftelse han fick räckte inte till. I det här skedet kom den andra aktören in i bilden, han som gavs smeknamnet Controllern.
Jag minns inte riktigt när Controllern först dök upp men jag insåg senare att det berodde på det faktum att jag misslyckats i mitt ledarskap när det bara var jag och Presteraren. Jag hade gett Presteraren helt fria händer att skapa det liv som jag trodde var målet för min verksamhet. Någonstans på den resan blev ansvaret och de egna kraven honom övermäktigt och Controllern började ge synpunkter på vad som inte var bra och vad som borde göras bättre och vad konsekvenserna riskerade att bli om han misslyckades. Presteraren hade mycket svårt att hantera sin nya kollega och det innebar att de två under många år stred kring varje projekt. Men, de lyckades hålla det internt och utåt såg verksamheten ut att fungera riktigt bra. Under den här tiden var jag själv alltför upptagen med att representera vår verksamhet och vara ansiktet utåt och den som personifierade allt.
Åren gick och slitningarna mellan Presteraren och Controllern blev allt intensivare och till slut var konflikten total. Det ledde till att verksamheten började få svårare och svårare att upprätthålla den glänsande, och fortfarande förtroendeingivande, fasaden. Den krackelerade sakta men säkert och allt detta berodde på att jag i min ledarroll inte gett mina medarbetare det stöd och den utveckling som behövdes, och utan att jag förstod det hade en tredje aktör kommit och tagit plats i teamet. Jag var så upptagen av att marknadsföra och distribuera det som Presteraren och Controllern, trots all kamp dem emellan, faktiskt med hög kvalitet fortfarande levererade att jag inte uppfattade den nya förrän det var för sent. Möjligheten att etablera sig i teamet för denna tredje aktör, som snabbt fick smeknamnet ”Panikern”, var faktiskt direkt skapat av Presteraren och Controllern men som en konsekvens av bristande ledarskap från min sida.
Presteraren och Controllern har bägge en mycket viktig roll att fylla i verksamheten, och gör det fantastiskt bra om de bara får rätt stöttning och vägledning. Panikern däremot har ingen rationell eller konstruktiv funktion att fylla men kliver snabbt in i verksamheter när han ser en möjlighet. Panikern uppmuntrar, manar på och pushar Presteraren att öka takten samtidigt som han ger Controllern full support i dennes syn på behovet av att kontrollera och kritisera Presteraren. Det slutar alltid med att Presteraren och Controllern tappar greppet och då står Panikern där och låter hela sin personlighet av ångest och panik paralysera hela verksamheten. Efter det att ett projekt havererat drog sig Panikern alltid tillbaka ett tag och Presteraren och Controllern återhämtade sig successivt och startade nästa projekt. Det blev dock så att Presteraren blev svagare och svagare för varje gång medan Controllern på något vis tog för sig mer och mer makt i deras relation. Men Panikern återkom allt oftare och när han höjde rösten backade även Controllern in i hans grepp och paniken och ångesten blev något som färgade verksamheten starkare och starkare under längre och längre perioder.
Dessa tre medarbetare lät jag alltså bedriva verksamheten under många år utan att jag som ledare agerade. Verksamheten bestod, och gör så fortfarande, av företaget Mitt liv AB. Jag hade totalt fallerat i ledarskapet samtidigt som jag med full kraft, tillsammans med Presteraren och Controllern, levde det framgångsrika ledarskapsliv som var det som marknadsfördes ut på marknaden. I verksamheten Mitt liv AB var jag då, och är fortfarande, VD och yttersta ansvarig operativ ledare. Som sådan hade jag flyttat hela mitt fokus utanför verksamhetens egna förutsättningar och behov och följde blint min ambition på att uppfylla vad jag trodde att marknaden förväntade sig och krävde. Jag delegerade till mina medarbetare, och främst då till Presteraren, utan att ge dem de förutsättningar i form av stöd och utveckling som behövdes för dessa uppgifter. Jag hade helt missat ledarskapets absolut viktigaste byggsten.
Det som blev vändningen på allt var när Presteraren tappade förmågan att agera. Han tappade all kraft och blev mer eller mindre handlingsförlamad. Det medförde i sin tur att Controllern blev förvirrad och la ner all aktivitet eftersom det inte fanns något att ha kontroll över. Panikern uppfattade detta snabbt och med full kraft försökte han ta över all verksamhet. Verksamheten var i djup kris och min förmåga att utöva ledarskap även ute på marknaden blev allt mer begränsad. I detta akuta läge klev ytterligare en aktör in i sammanhanget; företaget Mitt liv AB:s Styrelseordförande.
I alla år har jag som VD haft fullt mandat, och fullt stöd, från min styrelseordförande. Styrelsen, som består av ordföranden, hans son och med mig som suppleant upprättade vid bolagets start en vision för verksamheten. Visionen lyder:
”Mitt liv AB är en ödmjuk och intelligent lärare och det är företagets syfte, mening och orubbliga vilja att för all framtid och för alla människor som önskar, betyda skillnad mellan stagnation och utveckling”.
Som VD är det min uppgift att verkställa det syfte som styrelsen förmedlat som mål och jag har hela tiden i den rollen varit till etthundra procent överrens med styrelsen om visionen. Däremot insåg jag, när kaoset i organisationen nådde sin kulmen, att jag inte fullföljt min uppgift. Bolaget var i gungning och styrelseordföranden gjorde det som var nödvändigt. Jag blev kallad till ett extra styrelsemöte med en enda punkt på dagordningen: att återupprätta Mitt liv AB:s förutsättningar att uppfylla sin vision. Styrelsemötet i sig var mycket annorlunda än vad som är normalt i ett företag. Det hör till saken att jag aldrig direkt träffat min styrelseordförande, eller hans son. Jag vet att de hela tiden följer verksamheten noga och genomför kontinuerliga uppföljningar med både saldolista och resultatrapport som underlag men väljer att helt låta mig söka efter deras åsikter. Så ger de mig total frihet att under fullständigt ansvar driva verksamheten, ända till dess att de inser att det krävs en upprättad kontrollbalansräkning eftersom nästan hela aktiekapitalet, i form av livsenergi, är förbrukat. Kallelsen från ordföranden till mötet gick ut som ett fysiskt meddelande. Det kom paketerat i form av en livshotande sjukdom som jag inte kunde blunda för. Det kan tyckas märkligt men så jobbar han min ordförande. Han hade tidigare skickat ut kallelser till ordinarie styrelsemöten paketerade i olika former. Exempel på det är sömnproblem, ångest, magont, stressreaktioner och andra mer eller mindre påtagliga utmaningar. Jag hade dock inte förstått att kallelserna gällde styrelsemöten som var ämnade att stärka verksamhetens förutsättningar och nonchalerade dem.
Mitt kontrakt som VD i bolaget är ett livstidskontrakt och det går bara att bryta från styrelsens sida. Ordföranden byter dock aldrig VD utan han lägger i sådana fall ner verksamheten och VD får avgå för gott, så det var aldrig aktuellt med ett skifte på VD posten. Däremot fick jag mycket starka bekräftelser på att om jag väljer att fortsätta nonchalera mitt ledarskap och min VD roll så skulle bolaget Mitt liv AB vara historia och därmed skulle jag få avgå med kort varsel utan fallskärm. Men om jag valde att ta mitt ansvar så skulle styrelsen ge mig alla tänkbara verktyg och stöd för att lyckas. Jag fick också klart för mig att den verktygslådan är obegränsad och att jag själv är den som initierar leveransen av nödvändiga verktyg genom mitt agerande. Jag antog efter mycket kort betänketid det senare erbjudandet.
Det första som skedde var att jag sammankallade hela organisationen till en framtidskonferens. Det var jag, Presteraren, Controllern och Panikern. Jag hade bjudit in styrelseordföranden och hans son men de valde att, sin vana trogen, delta på länk via mig. Ordföranden hade informerat mig om att både han och sonen sitter i ett mycket stort antal styrelser och att de ständigt är aktiva med stötta de VD:ar som liksom jag hamnat snett i ledarskapet, så möjligheterna att närvara i egen uppenbarelse var begränsade. Konferensen blev mycket lyckad. Den var initialt ganska påfrestande eftersom vi alla var riktigt slitna och Presteraren och Controllern var skeptiska till att det skulle fungera. Jag fick dem dock att förstå att jag nu insett mitt ansvar som ledare i bolaget och att de skulle få allt det stöd de behövde. De förstod även att styrelsen stod helt bakom satsningen och att jag hade deras totala och kravlösa stöd. Tillsammans fick vi tre Panikern, som faktiskt var helt passiv under inledningen av konferensen, att inse att hans roll nu var över. Vi tackade honom för att han faktiskt hade haft stor del i det faktum att vi nu satt här med blicken riktad rakt framåt. Innan han lämnade konferensen tyckte jag mig se ett visst mått av stolthet och tacksamhet över de orden. Han lämnade lite mer stillsamt än vad som brukade vara vanligt och det sista han sa var: Ok, ni får en chans, men kom ihåg att det är lika kort väg tillbaka för mig som det är bort dit jag nu går. Så vem vet, kanske behövs jag igen någon gång.
Det här är nu ett bra tag sedan och bolaget Mitt liv AB bygger sakta men säkert en stabil verksamhet med totalt fokus på vår vision. Presteraren och Controllern är fantastiska medarbetare och de samarbetar numera på ett imponerande sätt. Var för sig och utan trygg ledning är de bägge osäkra och tappar snabbt greppet om sina roller. Med kontinuerliga utvecklingssamtal, och tydliga befattningsbeskrivningar så har de växt otroligt mycket och har numera hela tiden blicken på det konstruktiva arbetet. De är bägge in i döden lojala och vi har ägnat mycket tid åt att lära känna varandra och för mig har det varit ovärderligt att få Presterarens bild av sin del av vår gemensamma historia. Controllern har även han fått mig att förstå varför han kom och att hans betydelse för bolaget är oersättlig. Deras respektive livshistorier och resa i Mitt liv AB är fantastiska och oerhört lärorika och är grund för egna berättelser, och vem vet, kanske de väljer att berätta dem någon gång.
Bägge dessa medarbetare är helt nödvändiga delar av bolaget för att vi ska nå vår vision. Däremot är det helt avgörande att jag verkligen uppfyller min del av vårt samarbete. Att vara den trygga, tydliga och positiva ledaren som kan skapa hållbara och långsiktiga relationer i alla led.
Så här långt har vi inte sett till Panikern sedan han lämnade konferensen och vi ser inget som helst behov av honom längre. Min relation med styrelsen, både ordföranden och hans son, är idag mycket mer konkret och jag uppfattar mycket tydligt när de vill kalla till möte. Jag har ännu inte mött dem i ett direkt möte men jag vet att de finns där hela tiden och stämmer av bolagets balans- och resultatrapporter.
Det här är min historia om hur Mitt liv AB gått från att ha tappat bort sig fullständigt till att med full kraft vara på väg mot att förverkliga sin sedan länge fastställda vision. Jag inser idag att allt i livet handlar om ledarskap. I alla sammanhang är det ledarskapet som gör skillnad mellan utveckling och stagnation. Oavsett om det handlar om företaget du arbetar åt eller för, om det är din idrottsförening som vill vinna medaljer, om det är familjen du lever i eller om det är ditt eget liv så är det ledarskapet som avgör. Ledarskapets hela essens är att utveckla relationer. Se över ditt eget team av medarbetare i Ditt liv AB och analysera grundligt och ärligt hur relationerna är och vem det är som har ledarrollen. Kanske du inser att det inte är du utan din Presterare, Controller eller annan anställd, eller är det rent utav så att Panikern har hittat en ny arbetsplats. Men, kom alltid ihåg: Lyssna på kallelserna till dina styrelsemöten, de är viktiga. Jag förmodar att du har samma ordförande som jag så följ styrelsens råd och jag lovar dig att Ditt liv AB kommer att blomstra och att din vision, vad den än är, kommer att bli verklighet.
